Wenn der Change droht zur Farce zur werden –
die Wichtigkeit des Menschen im Price-Change-Prozess
Die Analogie zwischen dem Film „Kevin allein zu Haus“ und den aktuellen Pricing Herausforderung ist verblüffend. Wie im ersten Teil angeschnitten, werden ähnlich dem Film, unbewusst aber doch vermehrt wichtige Bestandteile bei der Planung sowie auch Umsetzung der Preis-Reise vergessen.
Haben wir eigentlich schon mal darüber nachgedacht, was passiert wäre, wenn Kevins Eltern digitale Unterstützung bei der Durchführung des gesamten Urlaubsprozesses erhalten hätten. Ein GPS-Tracker für die Kinder, eine App, die die Planung koordiniert und auf Lücken hinweist.
Wäre dann alles anders gelaufen, wäre Kevin am Ende nicht vergessen worden? Und das alles nur durch den Einsatz digitaler Hilfsmittel?
Die Antwort ist einfach: Wahrscheinlich wäre alles einfacher gewesen, wären die Hilfsmittel an der richtigen Stelle und vom Anwender verstanden und richtig genutzt worden.
Die viel wichtigere Frage ist aber, was hätten Kevins Eltern gebraucht, um die neue Technik anzunehmen? Hätte man ihnen zuerst den Nutzen dieser Neuerungen erläutern sollen, damit Sie die Umstellung aktiv einfordern, anstatt sie nur mitzutragen? Hätten Sie jemanden gebraucht, der Ihnen die Technik, die Innovation und das Umgehen mit dieser erklärt und Sie auf dem Weg der Veränderung unterstützt?
Adaptieren wir diese Fragestellung auf ein Unternehmen:
Der zunehmende digitale Druck zwingt Unternehmen zu einer schnellen Reaktion auf Wettbewerbspreise. Ebenso wächst der Anspruch von Kunden und Business-Partnern. Was bleibt ist der Ruf des Unternehmens nach Wandel und der damit verbundenen Schnelligkeit und Digitalisierung. Denn manuelles und analoges Arbeiten ist im digitalen Zeitalter kaum noch handhabbar.
Die Veränderung im Pricing ist stark geprägt durch den Einsatz professioneller, automatischer Preislösungen, digitaler Regalpreise und anderer technischer Hilfsmittel.
Dabei können die Identifizierung und Implementierung einer systematischen Lösung, mit den richtigen Pricing-Tools, Strategien und Prozessen nur der Anfang einer Pricing-Transformation sein. Denn eine solche Transformation zieht immer erhebliche Veränderungen nach sich, die sich auch auf die Mitarbeiter auswirkt.
Es bedarf einer Umwelt, die diesen Change mitgestaltet und mitbeschreibt.
Strategien und Prozesse lassen sich sehr schnell auf dem Papier ändern. Was es jedoch schwierig macht, ist die Änderung menschenbasierter Arbeitsweisen. Denn die Mitarbeiter müssen die Veränderungen mittragen und aktiv anwenden. Die gesamtheitlichen Erfolge des Change Prozesses sind eng geknüpft an die langfristige Überzeugung der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte, welche hier oftmals als Vorbild fungieren.
Wenn die Wichtigkeit des Menschen im Change Prozess nicht erkannt wird, ist oft zu beobachten, dass die Bereitschaft zur nachhaltigen Umsetzung mehr als mangelhaft ist.
Im schlimmsten Fall entsteht eine Scheinwelt, die bei näherer Betrachtung, alte Strukturen und Arbeitsweisen erkennen lässt. So wundert es niemanden, dass man nach einer Weile nicht das gewünschte Ergebnis vorweisen kann, ergänzt um Frustration seitens der Belegschaft und erhöhtem Druck aus dem Top Management.
Also was müssen wir tun, um insbesondere im Price-Change Prozess, den Menschen mitzunehmen?
Wenn man sich die meisten der Unternehmen anschaut, stehen viele am Anfang. Preise werden in Excel gepflegt und unter Berücksichtigung von Faktoren wie Einkaufspreis, Absatz und einigen Wettbewerbsdaten bearbeitet. Wettbewerbsinformationen, die man in mühevoller und penibler Kleinarbeit erhoben hat und in Templates einpflegt. Absatz und Umsatz die vom Controlling bereitgestellt werden.
Immer steht der Mensch als Initiator als Macher in der Mitte dieser Prozesse, welcher als Ersteller stets den maximalen Überblick hat. Ebenso einhergehend mit Ihrer Art zu Arbeiten ist Kontrolle. Die Kontrolle über den Prozess und das Resultat.
Nun soll alles anders werden. Beispielsweise durch die Einführung eines Preistools, welches den Preis automatisch unter Verwendung diverser Parameter berechnet und Vorschläge erteilt. Das manuelle Matching von Wettbewerbsdaten wird obsolet und Reports und Forecastings sofort erstellt. Alles wird nun schneller, transparenter und attraktivere Preise resultieren.
Wenn der Change Prozess im Pricing stattfindet, beschränken sich viele auf den Prozess selbst. D.h. es wird Zeit investiert, um die Kollegen mit dem Umgang neuer Software fitzumachen. Welcher Knopf muss gedrückt werden? Welche Reports können standardisiert oder benutzerdefiniert werden? In Key-User Trainings, steht zwar der User im Mittelpunkt aber als Benutzer und nicht als Mensch. Die Frage nach dem „Warum eine Veränderung überhaupt sein muss“ wird hier niemals geklärt und es wäre auch hier längst zu spät.
Von diesem kleinen Beispiel herkommend, sollte nun klar sein, dass Change-Management im Pricing schon viel früher ansetzen muss.
Das heißt, bevor der eigentliche Change ansteht und somit ganz am Anfang des Projektes – am Anfang der Reise:
Wie in meinem ersten Blogbeitrag dargestellt, vertrete ich die Auffassung das Pricing mit einer Reise gleichzusetzen ist. Diese Reise lässt sich auch gut mit einer Flugreise vergleichen, die man durchaus in einzelne Abschnitte unterteilen kann.
Eine Flugreise besteht beispielsweise aus drei Teilen:
dem Check-In, der Flugreise an sich und dem Check-Out.
Diese lassen sich wie folgt auf das Thema Change-Management im Pricing übertragen:
Check-In:
Angesichts der Tiefe und Breite des Einflusses, den die Preisgestaltung innerhalb und außerhalb eines Unternehmens hat, ist es wichtig zu prüfen, ob alle Passagiere an Board sind. Übersetzt bedeutet es, sind alle Stakeholder bekannt und informiert, dass eine Reise ansteht. Viel wichtiger ist aber auch, dass alle Stakeholder verstehen, warum eine Reise von Nöten ist. Das „Warum“ steht hier an vorderster Front. Ebenso wichtig ist die Frage nach dem „Wer“?
Dieser Schritt ist enorm wichtig, um den Menschen das Gefühl zu geben nicht vergessen zu werden und dass ihr Stellenwert im Unternehmen nicht verloren geht. Ebenso, und elementar für das Thema Pricing ist es, die Tragkraft des Projektes zu betonen und die Notwendigkeit des Zusammenhaltes zu verdeutlichen.
Das Ausrufen des „Wir“-Gefühls ist Grundstein, um für das „Eine Ziel“, auf das man hinarbeitet, besser zu werben. Darauf sollten man sich konzentrieren und sich dabei gegenseitig helfen. Ebenso müssen Meinungsverschiedenheiten/Zielkonflikte, die typischerweise zwischen verschiedenen Abteilungen bestehen, im Vorfeld gelöst werden und jeder sollte die gewählte Strategie annehmen, bevor er die Veränderung umsetzt.
Diese Phase ist prädestiniert dafür, sich der Organisationsfrage als solche zu stellen. Brauche ich eine eigene Preisabteilung und wie soll sie aussehen bzw. angegliedert sein? Welche Aufgaben soll sie übernehmen und welche Aufgaben verbleiben in der ursprünglichen Organisationseinheit (zum Beispiel Produktmanagement)? Das Fehlen eines eigenen Teams kann zu einem Engpass schon während des Projektes führen. Änderung bedeutet mehr Zeit und mehr Aufwand in der Abwicklung und ohne ein dediziertes Team weniger Schlagkraft und Durchsetzung. Daher bietet es sich, gerade in der Aufbauphase an, ein Team zu implementieren, welches von Beginn an diese neue Route stützt und schärft und zu 100% forciert, da es ihrer Rolle entspricht.
Flugreise:
Jeder Change Prozess braucht seine Regeln. Insbesondere dann, wenn mehrere Stakeholder und Abteilungen und Gesellschaften beteiligt sind. Wie in einem Flugzeug, wo jeder seinen Platz kennt, muss es auch hier eine Ordnung geben, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.
Die Etablierung von Prozessnormen und -richtlinien ist für das gesamte Change-Management, einzelne Teiloperationen sowie das Management der gegenseitigen Erwartungen während der Aufgabenbewältigung erforderlich.
Sowohl innerhalb als auch zwischen den Teams ist eine transparente Kommunikation wichtig für ein erfolgreiches Change-Management – insbesondere für die Preisgestaltung, da diese sehr oft „heiß diskutiert“ und „zeitkritisch“ ist.
Regelmäßige Meetings, um den Status zu prüfen und abzugleichen, über Herausforderungen zu informieren und Lösungen zu erarbeiten sind zwingend notwendig. Das Gefühl des Ausschlusses wird verhindert bzw. auch die Zusammenarbeit verbessert sowie die Problemlösung auf alle verteilt. Es sollte Teil des Prozesses sein, alle Beteiligten auf dem Laufenden zu halten, damit das Bewusstsein und ein einheitliches Verständnis in der gesamten Organisation vorhanden sind.
Auch wenn der Fokus im Projekt gerade auf einem anderen Teilaspekt oder Aufgabengebiet liegt. Sprechen Sie stets mit allen. Sie brauchen so viele Verbündete wie möglich, die einen direkten oder auch indirekten Einfluss auf die Preisgestaltung haben. Die Veränderung wird dann eher von innen gewollt und weniger als von außen erzwungen erlebt.
Und letztendlich ist es auch die übergeordnete Kommunikation. Eine geordnete und regelmäßige Kommunikation über Newsletter, die über Neuerungen und Best Practice aus Testgruppen berichtet. Die Weitergabe von Informationen geschieht nicht von selbst. Sie erhöht allerdings deutlich das „Wir Gefühl“ und motiviert oftmals. Sprechen Sie aber auch über das was nicht funktioniert bzw. wo sich gerade Hindernisse auftürmen. Dies schafft Vertrauen und Toleranz untereinander und fördert, sich zu entfalten aber auch eine Plattform zu bekommen.
Check-Out:
Auch nach dem Flug selbst ist es wichtig zu erfahren, wie die Reise empfunden wurde, um die Qualität zu sichern aber auch Verbesserungen schnellstmöglich einzusteuern.
So ist es auch im Pricing. Reflektieren Sie offen und ehrlich in regelmäßigen Abständen mit dem Team wie der Change vollzogen wurde. Wurden alle Erwartungen erfüllt? Wo gab es Probleme? Wie wurden Sie gemeistert? Inwiefern wurden auch die monetären und strategischen Ziele erreicht? Fehlt noch etwas bzw. haben sich hierdurch Folgeprojekte herauskristallisiert?
Hören Sie sich das Feedback der Stakeholder an und integrieren Sie es in die weiteren Pläne (Strategie, Technologie, Prozess und Mitarbeiter). Zeigen Sie Empathie gegenüber allen, die an der Umsetzung der Veränderung beteiligt sind.
Es ist somit wichtig, dass „Jeder Mitarbeiter Teil der Reise“ ist, egal zu welchem Zeitpunkt des Change Prozesses im Pricing.
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Co-Autorin: Isabelle Wirtz.
Frau Wirtz ist eine erfahrene Managerin im Bereich Category Management und Prozess-Management. Sie begleitete nach ihrem Bachelor -Studium im International Marketing mehrere Unternehmen im Zuge zahlreicher Projekte beim Aufbau von Strukturen und Prozessen. Ebenso unterstützte Sie durch ihre weiterreichende Expertise, die Implementierung einer Pricing-Software und Prozessharmonisierung bei einem namenhaften und international operierenden Tiernahrungshändler.
